Inicia un nuevo año y como en todo inicio, es importante vislumbrar las posibilidades y los desafíos que se presentarán para pensar con calma qué decisiones y qué acciones tomar ante cada situación que nos permita prosperar en lo individual y en lo colectivo en nuestra organización.

Uno de los desafíos que seguiremos teniendo en 2023 es la gestión de ambientes híbridos, con personas trabajando de manera presencial y otras a distancia, solo que sin el yugo de la pandemia, con la incertidumbre que generó, ni sus restricciones en el trabajo desde casa, pues ahora se trata de un nuevo modelo de trabajo, en donde se pueden presentar diversas situaciones. Antonio Simancas, Presidente de ICF (International Coaching Federation) México, nos comparte 5 consejos de lo que considera que ha funcionado, y seguirá funcionando, para que los líderes puedan potenciar el desempeño de sus equipos a través de la consolidación del talento y el desarrollo de las personas de manera integral.

1. Claridad de unidad y propósito

En ocasiones los colaboradores de nuestro equipo, aún estando todos en un mismo lugar físico, pueden dejar de lado que todo lo que hacemos contribuye o afecta al equipo en su composición, y que todos buscamos un mismo fin. En un modelo híbrido, puede ser más fácil que pierdan de vista la importancia de abonar a la unidad para el logro colectivo del propósito último del equipo y/o la organización.

Así que el líder debe estructurar un mensaje que ayude a dar claridad, tanto en el sentido de unidad como el que “todos vamos en el mismo barco” como de propósito, queremos que “el barco llegue a buen puerto”. Si bien existen objetivos, metas, indicadores o KPI’s que pueden estar referenciados de manera individual, es muy importante que se tengan claros y muy presentes, los que corresponden al equipo, área de trabajo u organización. El desafío del líder en el contexto de un modelo híbrido, es que deberá utilizar diferentes métodos, canales de comunicación y en distintos tiempos, inclusive, hacer presente esta claridad en todos sus colaboradores, estén presentes o a distancia.

2. Comunicación multicanal

El líder debe de calibrar qué métodos o canales de comunicación son más efectivos con cada uno de sus colaboradores, e incluso utilizar varios a la vez, para asegurar que en verdad exista el nivel de comunicación necesario para el funcionamiento del equipo y en su caso de toda la organización.

Una contribución positiva de la pandemia y ahora en este modelo de trabajo híbrido, son las diferentes herramientas tecnológicas de comunicación, que por una parte ofrecen facilidades, y por la otra, en particular para el líder, el desafío de gestionar diversos canales. Así que es importante definir reglas o políticas de uso, para que se aprovechen las herramientas, sin que se desordene la comunicación, así, por ejemplo, el uso de un Chat para dar avisos o coordinar temas urgentes y el uso del correo electrónico para confirmar o ratificar alguna decisión o autorización efectuada, que garantice que todas las partes han quedado, o quedarán, informadas de lo acontecido.

3. Espacios para empatizar

Suele ser común que quienes acuden a trabajar en presencial tengan cierto recelo de quienes trabajan a distancia y viceversa. En la medida de que exista poca “comunicación informal” entre los colaboradores es fácil que puedan hacerse ideas equivocadas de lo que viven o enfrentan sus compañeros y esas tensiones terminan recargándose en el líder, que tiene que servir como “bisagra” entre quienes están en sitio y quienes están de manera remota.

Así que es importante generar espacios en donde los colaboradores puedan tener un tiempo de convivencia para intercambiar sus desafíos, sus temores, sus alegrías, o cualquier otra situación que les genere emociones en particular, ayudando al entendimiento humano, a que se fomente la empatía entre las personas que colaboran, estén de manera presencial o remota. Mi sugerencia es promover este espacio de manera semanal y que la regla sea hablar de “cómo me siento” para que los temas del trabajo no sean el tema principal. 

4. Fomentar la responsabilidad y el compromiso

El líder debe ser muy claro en retroalimentar a sus colaboradores para que asuman todas sus responsabilidades y se comprometan al 100% con ellas, como lo hace todo Líder Coach, es decir, inspirando a los colaboradores a que tomen conciencia de lo que está en su círculo de influencia, identifiquen las brechas a cerrar, tengan la creatividad para generar alternativas y pasen a la acción con la mayor de las convicciones y en donde se prohíba detenerse por posibles obstáculos que se deriven por el modelo híbrido, o mejor dicho, que la distancia entre las personas no sea el pretexto para que las acciones, que están en tu ámbito de responsabilidad, no sucedan.

El líder podrá generar, desde esta perspectiva, un ciclo de crecimiento de sus colaboradores, al tomar aprendizajes de todo lo que hagan, con independencia del resultado obtenido, elevando la capacidad del colaborador en beneficio de su crecimiento personal y de todo el equipo.

5. Hábitos ganadores

Toda acción que dé muestras de que funciona debe repetirse, y si consideramos que el ser humano es un “animal de hábitos”, el líder debe promover con sus colaboradores que identifiquen lo que mejor les sirva para volverlo un hábito ganador, es decir, realizar de manera cotidiana las acciones, que poco a poco, los lleven a lograr las metas colectivas, y en particular, para desarrollar aquellos hábitos que faciliten y respalden un modelo híbrido de trabajo.

Encontrar formas de comunicación, lograr empatía entre los integrantes, realizar mejoras a los esquemas de colaboración, inspirar a los demás con su testimonio personal y de trabajo, en fin, de acuerdo a la personalidad del equipo de trabajo, la cultura organizacional y el carácter de cada persona, el líder podrá identificar e impulsar esos hábitos que sean la clave para facilitar el desempeño de las personas en un modelo híbrido.

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Sobre ICF

La ICF – International Coaching Federation – es la asociación mundial de coaches más grande, con más de 56,000 miembros asociados en más de 170 países y territorios. Fundada en 1995, independiente y sin fines de lucro, su misión es contribuir al avance del arte, la ciencia y la práctica del coaching profesional. ICF es pionera en el desarrollo de estándares globales para el coaching profesional, con competencias básicas, un Código de Ética sólido e investigación de mercado, que ofrece el recurso más grande del mundo para la investigación del coaching, con más de 2500 estudios disponibles. Además, la organización acredita programas de formación en coaching, que garantizan altos estándares en la profesión, y acredita a los coaches con el único programa de acreditación independiente reconocido mundialmente otorgado a coaches profesionales que han cumplido con rigurosos requisitos educativos y con experiencia probada.

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