- Las empresas familiares representan entre el 85% y el 95% de las unidades empresariales del país.
La planificación de la sucesión en la empresa familiar es un arte en sí mismo. Una transición fluida a la siguiente generación consiste en planificar con suficiente tiempo a fin de asegurar que se han seleccionado a los candidatos adecuados y que se ha podido preparar a fondo a los sucesores.
En este artículo destacaremos los pasos necesarios para preparar a la siguiente generación. Sin embargo, la planificación de la sucesión no suele ser fácil. La clave está en reconocer que la sucesión es un maratón, no un sprint.
“Para las empresas familiares, la transición de un líder familiar al siguiente puede ser un momento de incertidumbre, emoción y optimismo; en la mayoría de los casos, el destino de la transición viene determinado por lo bien que se hayan preparado la empresa, el consejo de administración y la familia” agrega Carlos Vázquez, Partner in Charge de Heidrick & Struggles México.
Una empresa familiar bien administrada se sustenta en una sólida estructura de gobierno corporativo, que guía al negocio, a la familia y a los accionistas en muchos asuntos importantes, incluyendo la sucesión generacional.
En México, estas empresas son fundamentales para el desarrollo de la economía y la generación de empleos en el país. También son las más numerosas, ya que representan entre el 85% y el 95% de las unidades empresariales del país.
Sin embargo, las transiciones entre empresas familiares no siempre tienen éxito. Según un estudio organizado por la escuela de negocios IPADE, el 49% de las empresas familiares corren el riesgo de desaparecer, debido a la falta de controles suficientemente firmes para garantizar su permanencia a medio plazo.
La importancia de la observación y la implicación
La observación puede ser una guía igual de poderosa dentro de la empresa familiar. Cuando se pone a los miembros ascendentes de la familia en situación de observar y aprender, y de participar en las discusiones relativas a la empresa, están recibiendo una educación valiosa.
Al involucrarlos de esta manera, se fomenta la creación de relaciones, ya que aprenden a compartir valores u otros puntos en común con los miembros de la familia y los líderes empresariales, lo que allana el camino para una sólida colaboración en el futuro.
La observación también les ayuda a desarrollar su disposición emocional, de modo que estén preparados para las presiones que puedan encontrar más adelante. Por último, pueden aprender la mejor manera de contribuir en sus propios términos a las iniciativas familiares, lo que permite a la familia cultivar la energía empresarial y la propiedad responsable a través de las generaciones.
Vázquez comenta: “Cuando los líderes familiares de más edad imparten su sabiduría y buscan oportunidades para exponer a los líderes de la siguiente generación al funcionamiento interno de la empresa, deben dejar la puerta abierta a las nuevas perspectivas que puedan surgir”
De “mi manera” a “nuestra manera”
Hay poder en el pensamiento multigeneracional. Los líderes familiares emprendedores que han pasado con éxito de una generación a la siguiente tienden a combinar las perspectivas de antaño con las nuevas. Pasar de «mi manera» a «nuestra manera» puede ser difícil y requiere un esfuerzo concertado, pero muchas empresas se han beneficiado de compartir la toma de decisiones entre generaciones.
Los puestos correctos para los candidatos adecuados
La sucesión en el liderazgo no tiene la misma fórmula en todas las empresas familiares. Según sus aptitudes e intereses, hay funciones muy distintas que los miembros ascendentes de la familia pueden asumir dentro del sistema de la empresa familiar, y las capacidades requeridas pueden ser muy diferentes.
Por ejemplo, un papel funcional como el de Director de Finanzas requiere capacidades y conocimientos financieros muy específicos, mientras que los papeles de liderazgo dentro del Family Office o el consejo familiar pueden hacer más hincapié en «soft skills» como la inteligencia emocional, las comunicaciones y la capacidad de negociación.
Como parte del proceso de transición, los altos dirigentes familiares deben prestar atención a los intereses de los líderes de la próxima generación y trabajar para determinar su nivel de conocimientos en las dimensiones financiera, emocional, interpersonal y otras.
Aunque muchas familias se sienten orgullosas de pasar el liderazgo de su empresa a la siguiente generación, por diversas razones puede no resultar práctico. Los líderes que reconocen esto buscarán fuera de la organización un liderazgo que pueda ayudar a la empresa a prosperar. En cualquier caso, unos buenos procesos de gobernanza pueden ayudar a que las transiciones se produzcan sin problemas, y el éxito depende de la capacidad de gestionar las relaciones, mantener la mente abierta e implicar a los candidatos de la siguiente generación lo antes posible.
En otras palabras, es un arte y, como le dirá cualquier artista de éxito, se necesita mucho estudio, técnica y experimentación para perfeccionarlo.
Finalmente, Vázquez sugiere que deben plantearse las siguientes preguntas al apoyar la transición de liderazgo:
- ¿Hasta qué punto participan los miembros de la siguiente generación de la familia en la gestión diaria de la empresa y qué procesos existen para identificar y desarrollar sus puntos fuertes?
- ¿Se invita a los miembros de la siguiente generación de la familia a asistir a las sesiones estratégicas clave, como las reuniones periódicas o comités del consejo de administración?¿En qué medida se anima a los miembros de la nueva generación de la familia a reforzar sus conocimientos y habilidades fuera de la empresa familiar?
- ¿De qué canales disponen los líderes familiares emergentes para formular preguntas sobre la estrategia de la empresa y ofrecer sus propias perspectivas?
- ¿Se ha iniciado el proceso de identificación y desarrollo de sucesores familiares potenciales para puestos de liderazgo clave?
- ¿Se han establecido claramente las condiciones previas para la sucesión en el liderazgo y se han comunicado a todos los miembros de la familia interesados?
1.[1] IPADE Business School, Reporte 2022: Nivel de progreso de las empresas familiares para lograr su continuidad y armonía, 13 de junio de 2023.
Acerca de Heidrick & Struggles: Heidrick & Struggles (Nasdaq: HSII) es una empresa líder en consultoría ejecutiva que ofrece soluciones de liderazgo innovadoras, asesoramiento estratégico y servicios de búsqueda de talentos a organizaciones líderes en todo el mundo. Con más de 65 años de experiencia, nuestra firma aporta perspectivas únicas y profundas a los complejos desafíos que enfrentan los líderes y las organizaciones. Ayudamos a nuestros clientes a tomar decisiones más informadas sobre los líderes que necesitan para prosperar. Para obtener más información, visite www.heidrick.com
